Como avaliar o potencial de lucro da carta de vinhos de um restaurante.

A crescente popularidade do vinho entre os consumidores tem levado muitos restaurantes a repensar suas cartas de vinhos. No entanto, apesar do aumento do interesse, muitos gestores de restaurantes ainda enfrentam dificuldades na hora de desenvolver, precificar e avaliar a lucratividade de suas cartas de vinhos. O artigo "Evaluating the Profit Potential of Restaurant Wine Lists", de Clayton W. Barrows, publicado no Journal of Restaurant & Foodservice Marketing, oferece uma análise detalhada sobre como os restaurantes podem otimizar suas cartas de vinhos para maximizar os lucros, utilizando uma adaptação da técnica de menu engineering (engenharia de menu).

O artigo começa destacando a evolução das cartas de vinhos nos últimos anos. O que antes era uma lista limitada de opções, muitas vezes com apenas uma dúzia de vinhos, hoje se transformou em listas extensas e sofisticadas, mesmo em restaurantes de médio porte. No entanto, Barrows alerta que o tamanho da lista não é sinônimo de sucesso. Muitos restaurantes caem na armadilha de acreditar que "quanto maior, melhor", sem considerar os custos associados a listas extensas, como treinamento de equipe, espaço de armazenamento e controle de estoque. O autor argumenta que a extensão da lista deve ser determinada pelas preferências e expectativas dos clientes, e não pela tentativa de competir com outros estabelecimentos.

Um dos pontos centrais do artigo é a discussão sobre como as cartas de vinhos são desenvolvidas. Barrows observa que muitas vezes os gestores de restaurantes não possuem conhecimento suficiente sobre vinhos e, por isso, delegam a responsabilidade da seleção de vinhos a fornecedores ou consultores. Embora essa prática seja comum, ela pode levar a uma dependência excessiva de um único fornecedor e a uma lista que não reflete as preferências dos clientes. O autor sugere que a lista de vinhos deve ser vista como uma ferramenta de merchandising, projetada para atrair e satisfazer os clientes, ao mesmo tempo em que gera lucros para o restaurante.

A precificação dos vinhos é outro tema crucial abordado no artigo. Barrows critica a prática comum de aplicar uma margem de lucro fixa sobre o custo de aquisição dos vinhos, método conhecido como percentage markup. Ele argumenta que essa abordagem pode levar a preços excessivamente altos, desencorajando os clientes a comprar vinhos. Em vez disso, o autor sugere o uso de uma escala de precificação variável, onde vinhos mais baratos têm uma margem de lucro maior, enquanto vinhos mais caros têm uma margem menor. Essa estratégia, conhecida como sliding scale, ajuda a comprimir os preços e a oferecer uma melhor relação custo-benefício para os clientes, incentivando as vendas.

Para avaliar a lucratividade das cartas de vinhos, Barrows propõe uma adaptação da técnica de menu engineering, originalmente desenvolvida para analisar cardápios de alimentos. A engenharia de cardápio classifica os itens em quatro categorias com base na margem de contribuição e na popularidade: Estrelas (alta margem, alta demanda), Arados (baixa margem, alta demanda), Quebra-cabeças (alta margem, baixa demanda) e Cães (baixa margem, baixa demanda). A aplicação dessa técnica às cartas de vinhos permite que os gestores identifiquem quais vinhos estão gerando mais lucros e quais precisam de ajustes.

O processo de engenharia de cardápio adaptado para vinhos envolve 12 etapas, que incluem a categorização dos vinhos (por tipo, tamanho da garrafa ou preço), a identificação do número de garrafas vendidas, o cálculo da margem de contribuição e a classificação dos vinhos nas quatro categorias mencionadas. Com base nessa análise, os gestores podem tomar decisões informadas sobre quais vinhos manter, promover ou remover da lista.

Por exemplo, os vinhos classificados como Estrelas são aqueles que têm alta margem de contribuição e alta demanda. Barrows recomenda que esses vinhos sejam oferecidos também por copo, aumentando sua visibilidade e acessibilidade para os clientes. Já os Arados, que têm alta demanda mas baixa margem de contribuição, podem ser reposicionados ou combinados com pratos de alto lucro para aumentar sua rentabilidade. Os Quebra-cabeças, que têm alta margem mas baixa demanda, podem ser reposicionados ou promovidos de forma mais ativa, enquanto os Cães, com baixa margem e baixa demanda, devem ser considerados para remoção da lista.

O artigo também discute a importância de considerar os custos de estoque e a percepção de valor dos clientes ao tomar decisões sobre a lista de vinhos. Barrows sugere que, em alguns casos, vinhos caros e de baixa demanda podem ser mantidos em uma "lista do capitão", disponível apenas sob solicitação, para preservar a imagem de prestígio do restaurante sem comprometer a lucratividade geral.

Em conclusão, Barrows enfatiza que a aplicação da engenharia de cardápio às cartas de vinhos pode fornecer aos gestores uma visão clara dos padrões de compra dos clientes e da relação entre preço e demanda. Com essa ferramenta, os restaurantes podem tomar decisões mais informadas sobre quais vinhos incluir, como precificá-los e como promovê-los, garantindo que a lista de vinhos seja não apenas atraente para os clientes, mas também lucrativa para o negócio.

Em um mercado onde os consumidores estão cada vez mais conscientes dos preços e da qualidade dos vinhos, a abordagem proposta por Barrows oferece uma maneira sistemática e eficaz de otimizar as cartas de vinhos, equilibrando as expectativas dos clientes com os objetivos financeiros do restaurante.

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